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Fuente: RRHH Digital.

Los trabajadores de las compañías españolas cotizadas sienten que su empresa se comunica con ellos más allá de darles instrucciones y órdenes laborales. Cerca del 70 por ciento de los entrevistados cree que la Comunicación Interna está planificada y no surge espontáneamente; y casi un 75 por ciento cree que puede expresar su opinión libremente, aunque tan sólo un siete por ciento creen que la empresa les pide opinión. Read more…

AMADO FUGUET V.

Nunca como en el último año, los líderes eficaces han tenido que bajar de la cumbre y demostrar seguridad y confianza al personal, apoyándolos para disminuir la incertidumbre. Han abierto sus despachos para escuchar las preocupaciones e ideas de la gente en las organizaciones.

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Amado Fuguet Ventura

Hace algunos días, el consejero delegado del Morgan Stanley, John Mack, relató en una conferencia en la Escuela de Negocios de Wharton, Universidad de Pensilvania, los momentos duros que vivió esta institución durante la crisis que hace un año se desató con el derrumbe de su homóloga Lehman Brothers. Read more…

AMADO FUGUET VENTURA

Un nuevo eslabón a la cadena de causales de incertidumbre se ha agregado en las agendas de los gerentes venezolanos: los meses que vienen habrá más restricciones para contar con el servicio de electricidad y, posiblemente, de agua.

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Según una crónica de la Universidad de Wharton publicada por la revista América Economía,el consejero delegado del Morgan Stanley, John Mack, dijo en una conferencia reciente dictada en esa escuela de negocios que la principal lección sobre liderazgo que él dice haber aprendido con la crisis financiera de 2008 ha sido la necesidad de mantener los trabajadores -tanto los de nivel ejecutivo como los menos graduados- bien informados sobre la situación, de manera que comprendan que sus preocupaciones son la principal prioridad de la empresa. Read more…

Las fronteras del diálogo

AMADO FUGUET VENTURA

Consultor comunicacional

Toma cuerpo en la agenda de un grupo de empresas y organizaciones venezolanas la necesidad de que se abran espacios para desarrollar un diálogo intenso donde se debatan los asuntos que están generando discordia en la sociedad.

Dos comportamientos perversos han ido caracterizando el entorno: la violencia y el silencio. El territorio del diálogo, efectivamente, tiene esas dos fronteras extremas que limitan la participación, la expresión de opiniones y la generación de ideas. Y, por lo tanto, bloquean las posibilidades de negociar acuerdos satisfactorios para todos los actores.

La violencia tiene varios grados de intensidad, que van desde la descalificación del otro, hasta el insulto y la agresión física, como la sufrida por los colegas periodistas de la Cadena Capriles. Es imposible pensar que desde esta posición alguien pueda salir ganando. Ni el agresor ni el agredido.

En la otra frontera está el silencio. Mientras se cultiva la desconfianza y el miedo, la gente tiende a cuidarse de participar en los espacios públicos, hasta el punto de abstraerse y autocensurarse. El individuo se retira completamente de la realidad nacional.

La violencia y el silencio van minando progresivamente la posibilidad de que se produzcan situaciones de diálogo abierto, sincero y productivo. Van socavando la confianza ciudadana. Es por ello que algunos líderes organizacionales se están movilizando, buscando mecanismos que permitan recuperar el terreno propicio para que todas las partes se escuchen, que comprendan la posición del otro y que se descubran intereses comunes o cercanos desde los cuales encaminar acuerdos.

AMADO FUGUET V.

Los procesos de comunicación interna tienen diferentes enfoques en las organizaciones. Desde el punto de vista de su contribución al logro de las estrategias planificadas por las empresas o las instituciones, pueden identificarse cuatro niveles bien diferenciados por su madurez.

Estas cuatro niveles, de menor a mayor,  pueden ir lográndose en la medida que hay una simbiosis entre en liderazgo de la organización y los profesionales que conocen las mejores prácticas para planificarlos, ejecutarlos y auditarlos. Es una responsabilidad totalmente compartida, especialmente en los niveles superiores. Read more…

AMADO FUGUET VENTURA

Como buenos periodistas, los comunicadores corporativos escudriñan el entorno de las entidades con las cuales colaboran y evalúan el impacto que en ellas pudieran tener los temas que ocupan a la opinión pública. Monitorean las posiciones de los actores clave sobre asuntos de interés para la organización, analizan las jugadas y movimientos en los mapas de poder, y vigilan los pasos de la competencia y los reguladores.

Se ocupan de comprender el clima interno, las relaciones de los diferentes grupos que hacen vida en las organizaciones, el comportamiento de los líderes, la gerencia media, los supervisores y los trabajadores.

Participan en la definición de las estrategias, o buscan interpretarlas e impulsar su comprensión entre quienes hacen vida en la empresa, primero, y entre los demás actores con intereses en ella, después. Definen los mensajes fundamentales y ponen a funcionar plataformas de medios, canales y programas que permitan orientar, informar, motivar y escuchar. Propician que el liderazgo se involucre y cominique con un alcance interactivo y no sólo divulgativo. Se inmiscuyen en los procesos operativos y actúan como agentes del cambio organizacional. Tienen una clara orientación al cliente interno y externo.

Buscan que sus organizaciones se vinculen a las comunidades, la sociedad, los gremios y las instituciones. Colaboran con sus colegas de los medios. Defienden valores y principios éticos en el ejercicio de su profesión. Sobre todo, nunca pierden su condición de reporteros, por lo que comunican con base en hechos. Para los buenos comunicadores corporativos, la imagen y la reputación se edifican sobre bases sólidas. La palabra no basta.

AMADO FUGUET V.

Las empresas en Venezuela han comenzado a comprender que su reputación no se basa exclusivamente en su actuación ante sus clientes, los medios de comunicación social, los órganos reguladores, la comunidad o los inversionistas.
Las organizaciones también deben resguardar, tal vez con mayor celo, una buena reputación ante los actores que participan directa e indirectamente en los procesos internos. Al fin y al cabo, son ellos los garantes de la reputación externa, tanto por su actuación ante el público, como por los mensajes que puedan transmitir en relación con la organización donde trabajan.
Estos públicos internos están constituidos por dos grupos: los directos, como el personal, las organizaciones que le representan –sindicatos y gremios-; y los indirectos, como las familias de los trabajadores, los canales de venta y distribución aliados, e incluso los proveedores clave que participan o hacen vida en las empresas.
Dentro de esta complejidad interna, la actual circunstancia del entorno ha venido retando a la gerencia para consolidar una adecuada comunicación con el público fundamental: los trabajadores. No es para menos: el ambiente organizacional se ha visto conmocionado cada vez más por la conflictividad laboral y la politización e ideologización de los sindicatos, así como por los efectos de la crisis económica internacional, la caída en la actividad económica nacional, la inflación, las restricciones cambiarias, la proliferación de nuevas leyes que impactan a las empresas y las intervenciones del Estado en las compañías.
De allí surge la necesidad de establecer estrategias y programas de comunicación interna que permitan a las empresas lograr compromiso e identificación de la gente con la organización, esta vez no sólo para el logro de los objetivos del negocio establecidos en los planes de corto, mediano y largo plazo, sino también para que se produzca una cohesión que permita coordinar esfuerzos ante el entorno ya enunciado.
Es, tal vez, el mayor desafío que tienen las empresas en la actualidad. Y no sólo en Venezuela, sino también en el mundo entero, donde las crisis en los bancos, las industrias, el comercio y los servicios, ha generado una demanda de comunicación interna por parte de la gente que forma parte de ellos, y ha hecho que este proceso se haya incorporado cada vez más dentro de la agenda estratégica de las organizaciones.

PUBLICADO EN LA REVISTA BUSINESS VENEZUELA / JUNIO 2009