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Amado Fuguet V. / Columna Intramuros

Las circunstancias del entorno están afectando el desarrollo de proyectos vitales para las empresas. Las agendas de los gerentes encargados se llenan de problemas que van desde la imposibilidad de tener acceso oportuno a las divisas para adquirir suministros importados, pasando por los retrasos que causan los racionamientos eléctricos, hasta el encarecimiento mismo del proyecto en la medida en que el cronograma de ejecución se ve afectado por los factores anteriores.

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AMADO FUGUET V.

Las restricciones y las multas que están aplicando las empresas públicas de servicio eléctrico ya están creando cortocircuitos en los procesos internos de las entidades económicas venezolanas, lo que está afectando su productividad, sus costos, su capacidad de producción, sus ventas  y, por lo tanto, su generación de ingresos y de utilidades.

No hay empresa que esté inmunizada. Ni pública ni privada. La microeconomía se debilita. Esto tiene de cabeza a los gerentes, quienes, según el sector y la realidad única de cada empresa, evalúan escenarios y adoptan medidas, unas más drásticas que otras.

Las medidas no se limitan a  preparar planes de contingencia operativos. Ya existen compañías que ha tenido que disminuir y revisar los horarios de trabajo, y esto toca no sólo a las industrias y al comercio, sino a las empresas de servicio de cualquier tamaño. Otras han congelado puestos de trabajo, algunas los han reducido, e incluso han bajado sus expectativas de aumentos salariales en razón de la actual y potencial pérdida de productividad. Los empresarios, para colmo de males, están aguantando sus planes de inversión, asustados ante las presiones regulatorias y el riesgo en entrar en la lista de expropiados.

El clima interno en las organizaciones comienza a subir de temperatura. El estado de ánimo de incertidumbre crece: temor por la estabilidad, desmejoramiento de la calidad de vida, y menores oportunidades de crecimiento y desarrollo en sus organizaciones.

El liderazgo gerencial tiene ante sí una misión ineludible. Meterse en la fábrica, en los almacenes, en las tiendas y en las oficinas, según el caso, para orientar, informar, motivar y escuchar a la gente ante las circunstancias del momento y las que se avecinan.

amado@fuguetcomunicacionycambio.com / Twitter: @Amadofuguet

Amado Fuguet V.
“Cuando el río suena, piedras trae”, suelen decir los portadores cuando quieren fortalecer la certeza de una noticia no confirmada. “Y si el ruido es atronador, hay deslave”, agregaríamos, por lo que toda organización debe prestarle atención a este fenómeno. Leer más…

Amado Fuguet V.

“La labor de comunicación hoy en día es indispensable”, decía la semana pasada Mónica Ortin, especialista en asuntos laborales, durante una intervención en el foro Perspectivas Económicas 2010 de Venamcham.

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Amado Fuguet

Los psicólogos dicen que cuando se produce un hecho o se genera una situación que pueda ser percibido por un trabajador como potencialmente perjudicial o muy exigente para él en el ámbito de la empresa, estamos en presencia de estrés laboral. Leer más…

Amado Fuguet V.

La orientación al cliente es una de las premisas ineludibles dentro de una empresa de servicios. Esto es válido tanto en periodos cuando el servicio está funcionando adecuadamente, como cuando confronta problemas de calidad. Pero esa condición primaria tiene lógica cuando ese enfoque en el cliente forma parte real de sus valores organizacionales y de los ejes estratégicos de la entidad prestadora de servicios. Leer más…

Amado Fuguet V.

Esta semana, cuando la mayoría de los gerentes se reintegran a sus posiciones, se encontrarán con una variable adicional que complica el  panorama ya complejo que se había visualizado a finales de 2009: la devaluación del bolívar y la instauración de un sistema de cambios diferenciado.

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Amado Fuguet V.

Uno de los aspectos que los gerentes deben comprender  en su rol de líderes es el proceso de la percepción y su impacto en la comunicación y el comportamiento organizacional.

Los individuos, según han definido los psicólogos, organizan e interpretan las impresiones sensoriales con el fin de darle un sentido a lo que reciben del entorno. Pero lo que uno percibe no equivale exactamente a la realidad objetiva, debido a que puede haber diferentes interpretaciones frente a un mismo hecho.

Existen tres factores que determinan esta interpretación diferenciada de la realidad: los que corresponden al receptor – observador (actitudes, motivos, intereses, experiencia, expectativas); los que se relacionan con la situación (tiempo, entorno de trabajo, entorno social); y los que atañen al objeto mismo de la percepción(novedad, movimiento, sonidos, tamaño, antecedentes, proximidad, similitud, etc.)

De esta manera, un error que hay que evitar es dar por descontado que todas las personas en las organizaciones  van a percibir un hecho determinado de la misma forma. Ocurre con frecuencia, por ejemplo, que la gerencia toma una decisión determinada y supone que todos van a asumirla tal cual fue aprobada.

Pero si no se comunica adecuadamente esa decisión, tomando en cuenta los intereses y características de esos equipos e individuos, hay un riesgo de que sea malinterpretada o rechazada. Los seres humanos  tienen ideas, creencias, motivaciones e intenciones particulares que los distinguen. Esto también se refleja en grupos de individuos que comparten una misma forma de ver las cosas, lo que los distingue de otros. Por ello hay que comprender adecuadamente los procesos de percepción en las organizaciones y gerenciar adecuadamente los mensajes que en ella se ofrecen.

amado@fuguetcomunicacionycambio.com

AMADO FUGUET VENTURA

Un fenómeno que signó el ambiente empresarial durante este año, especialmente puertas adentro de las organizaciones, fue la incertidumbre. El impacto de un entorno económico caracterizado por la disminución en el consumo y la producción y un incremento en la inflación y los costos de producción, por el otro, se vio salpicado por las restricciones en las asignaciones de divisas, los conflictos laborales y las constantes estatizaciones. Leer más…

Amado Fuguet V.

Si algo marcó la gestión de las empresas venezolanas fue la profundización del cerco  a través de controles, regulaciones y actuaciones de los organismos recaudadores y fiscalizadores.

Con posibilidades de diálogo escasas y un agotamiento de la vía gremial para lograr acuerdos con las autoridades oficiales, muchas empresas han tenido que lidiar con un ambiente normativo que les ha exigido hacer cambios en sus procesos internos para lograr sus objetivos de supervivencia o crecimiento.

Además, aquellas que dependen en alto grado de las importaciones, por ejemplo, han tenido que crear grupos gerenciales y de trabajo dedicados exclusivamente a gestionar los trámites con Cadivi. Otras han debido reforzar sus áreas de asuntos legales, para comprender tanto las leyes, como la interpretación que de ella hacen los funcionarios y los tribunales.

Otras organizaciones han optado por incorporar en sus estructuras gerencias cuyo rol específico es administrar las relaciones con el Estado, o departamentos inter-funcionales que coordinen las acciones para adelantar estrategias coherentes frente a las distintas gestiones que deben realizarse sobre las diferentes materias regulatorias que cruzan prácticamente todas las funciones de las empresas: laborales, ambientales, fiscales y aduanales, financieras, cambiarias, precios y abastecimiento, así como las relacionadas con la responsabilidad social o el régimen de propiedad en algunos casos.

Aún así, muchas empresas han sucumbido. Bien como efecto de la imposibilidad de superar los controles, o bien producto de tomas de control estimuladas por criterios ideológicos.